Situationsanpassat ledarskap? Gå en snabbkurs här!

Många chefer och ledare har under de senaste decennierna fyllt i formulär, lärt sig bedöma en grupps utvecklingsnivå och granskat sin egen ledarskapsstil i ljuset av Situationsanpassat ledarskap. Är du en av dem? Om inte, gå en snabbkurs här.
schedule den 14 februari 2017
Lästid: 2 Minuter
info

Den här artikeln är publicerad för mer än ett år sedan
Var uppmärksam på att lagar och regler ändras med jämna mellanrum. För att vara säker på att du alltid har korrekt och uppdaterad information tillgänglig rekommenderar vi att du abonnerar på något av våra Servicepaket. Jag vill ta steget mot en enklare arbetsvardag!

Ekonomerna Hersey och Blanchard (Hersey & Blanchard 1993) är, genom sin modell Situationsanpassat ledarskap, välkända representanter för de så kallade contingency theories – de ledarskapsteorier som anser att det inte finns en rätt ledarstil, utan att ledarens framgång beror på hur de hanterar varje situation.

Den grundläggande tanken är, enligt Hersey och Blanchard, att ledarskap skapas och utövas i brytningen mellan en relationsdimension och en uppgiftsdimension. Chefer bör alltså agera instruerande när de inriktar sig på hur en uppgift ska lösas och stödjande för att utveckla initiativförmåga, attityder och känslor inför uppgifter. Verkar det komplicerat? Låt oss illustrera.

ledarskap

Situationsanpassat ledarskap brukar beskrivas utifrån en utvecklingskurva med fyra stadier, där varje stadie visar gruppens utvecklingsnivå för en specifik uppgift. Så fort utvecklingsnivån förändras behöver ledarstilen förändras.

Utvecklingsnivå 1 – När en grupp ska ta sig an en ny uppgift är det sannolikt att kunskapsnivån i gruppen är låg men engagemanget är högt. Det kräver en instruerande ledarstil där ledaren talar om vad som gäller, visar hur man ska göra och formulerar uppgifter.

Utvecklingsnivå 2 - Efter en tid när gruppen arbetat med uppgiften går kanske engagemanget ner, trots att kompetensen ökat något. Nu behövs en ledarstil som ger både mycket instruktion och samtidigt mycket stöd. Ledaren lyssnar på besvikelser, hjälper till med problemlösning och muntrar upp.

Utvecklingsnivå 3 – I takt med att kompetensen i gruppen ökar så minskar behovet av instruktion. Samtidigt är det vanligt att gruppen tvivlar på sin egen förmåga att agera självständigt – de behöver stöd. Ledaren bör därför delegera mer ansvar men fortsätta uppmärksamma goda initiativ.

Utvecklingsnivå 4 – I det fjärde stadiet har gruppen blivit näst intill självständiga, vilket är målsättningen – de behöver lite instruktion och lite stöd. Hersey och Blanchard menar dock att ledaren fortfarande måste finnas tillgänglig vid behov.

För att kunna göra en korrekt bedömning av situationen måste chefen eller ledaren vara lyhörd och kunna identifiera rätt utvecklingsnivå. Detta görs genom att ledaren ställer frågor till gruppen, och aktivt lyssnar in svaren. För att naturligt lära sig att avgöra behovet av relationsorientering respektive uppgiftsorientering krävs sedan, som vid all ledarutveckling, träning, träning och åter träning.

Temasida: Distansarbete och hemarbete

När allt fler medarbetare arbetar hemifrån ställs verksamheter inför helt nya frågor: Vem ansvarar för arbetsmiljön? Vilka arbetsredskap kan vi få avdrag för? Vi har samlat innehåll som hjälper dig på vägen!
Gå till temasidan

 

Dela sidan: LinkedIn twitter