Ledarskap i pandemins kölvatten

Hur stark är din förmåga att hjälpa dina medarbetare att hantera ångest? Det var en fråga som Fredrik Christiansson, trots att han jobbat i olika chefspositioner de senaste femton åren, aldrig hade mött förut, men som under pandemin seglade upp som en av nio nya, viktiga förmågor hos en chef.

– Pandemin skapade en omvälvande förändring i vad det innebär att vara ledare, och de här förändringarna träffade väldigt brett. I princip alla chefer var tvungna att förhålla sig till det, men det var inte alla som kände att de fick det stöd de behövde för att göra det.

Och det här förändringsarbetet är inte över bara för att medarbetarna av och till har fått komma tillbaks till den fysiska arbetsplatsen. För sättet vi jobbar på kommer inte att bli som förr, oavsett om restriktionerna är borta eller inte.

– Ja, vissa arbetsplatser kommer att försöka jobba precis som de gjorde innan. Sedan kommer vi att se den andra ytterligheten, det vill säga helt virtuella organisationer, i högre grad än vad vi gjorde förr. Men de båda kommer att vara ytterligheter på normalfördelningskurvan, där den stora massan kommer att vara hybridorganisationer där medarbetarna kan jobba både på distans och på plats.Och då blir frågan: hur i hela friden leder man arbetet i en sådan flytande, flexibel organisation? Hur bygger man laganda när laget inte är där, hur bygger man den kultur som brukar uppstå i interaktionen mellan människor när de människorna bara fikar ihop en gång i månaden? Och hur kan jag som chef säkerställa att det som ska göras blir gjort, samtidigt som vi utvecklar idéer och tänker framåt? Frågorna är många, lösningarna än så länge inte särskilt tydliga.

– Många har fått sig en rejäl tankeställare, och tvingats börja fundera på vilka beteenden som faktiskt utgör en bra chef i framtiden.

Men även om utmaningarna är nya så menar Fredrik Christiansson ändå att grunden ligger fast.

– Oavsett vilken typ av organisation du ska leda, och då tänker jag på allt från en idrottsklubb till ett storföretag, finns det ett antal grundläggande egenskaper som kännetecknar goda ledare. De är empatiska, de har en förmåga att samla människor, de är lyhörda och har en god plikt- och ansvarskänsla. Den här ödmjuka, tydliga ledaren är och kommer fortsatt att vara uppskattad.

Den dåliga nyheten är att det här inte räcker. Även ledare med goda grundegenskaper behöver få hjälp och stöd att hantera de frågor som de nya organisationsformerna innebär. Framförallt kan de som jobbar i svenska, platta strukturer behöva extra stöd framöver.

– Microsoft konstaterade i en undersökning att 61 procent av svenska chefer menar att kraven som har ställts på dem under pandemin har varit för höga, jämfört med ett europasnitt på 45 procent. Jag tror att den här skillnaden beror på att den typiskt svenska platta, dialogbaserade arbetsplatsen som bygger på social närvaro har tagit mer stryk av hemarbetet än vad den mer hierarkiska har gjort.

Samtidigt menar Fredrik Christiansson att den platta organisationen och ett icke-hierarkiskt ledarskap absolut har en plats även i ett framtida arbetsliv som består av hybrida team.

Sätt människorna i centrum

– Jag har en grundövertygelse att det alltid är bra att sätta människan i centrum. Det har blivit tydligt under pandemin att människor upplever att deras vardag blir enklare på en hybrid-arbetsplats, och då får vi helt enkelt se till att vi får den typen av organisation att fungera.

Det kan å andra sidan inte bara vara den enskilda chefens ansvar utan måste vara något som sker på högsta ledningsnivå.

– En chef är en bra kulturbärare, men för att vara det måste det finnas ett ramverk att luta sig mot. Världen är osäker och föränderlig just nu, men det hindrar inte att organisationen är tydlig med vad man vill åstadkomma och hur man vill ta sig dit. Ska chefer kunna vara bra ledare måste de ha bra backning och ett grundfundament av kultur och värderingar att stå på.

I slutändan handlar det helt enkelt om att bestämma sig, både för organisationer och för chefer.

Organisationen som sitter på definitionsmakten måste våga äga ramarna för sin egen framtid och skapa tydlighet och därmed trygghet för cheferna.

– Då ger man förutsättningar för gott ledarskap, men om man bara väntar och ser hamnar man på efterkälken.

Och de enskilda cheferna, som oavsett vilka ramar de får ändå måste hantera en viss osäkerhet, har enligt Fredrik Christiansson två vägar att välja mellan.

– Antingen skapar jag som chef ett tydligt ramverk för att även på distans kunna kontrollera och följa upp medarbetarnas arbete. Eller får jag jobba med tillit, ha ett obrutet förtroende för att mina medarbetare är vuxna människor. För vissa personer och vissa arbetsplatser passar det ena sättet bättre än det andra, men man måste som ledare fundera över och bestämma sig för vilket som är rätt för mig.

Denna artikeln är skriven av frilansjournalist Karin Aase i samarbete med Simployer